Racheter une entreprise

Pourquoi acheter bat construire, pour la plupart des gens

Les statistiques sur les entreprises nouvelles sont sombres et largement citées. Celles sur les entreprises rachetées sont bien meilleures, pour une raison évidente une fois énoncée : la question la plus difficile - quelqu'un paiera-t-il pour cela - a déjà reçu sa réponse.

Une entreprise que vous achetez a des clients qui ont déjà décidé d'acheter. Des salariés qui connaissent déjà le travail. Des fournisseurs aux conditions convenues. Des systèmes qui fonctionnent, si imparfaitement soit-il. Vous ne testez pas une hypothèse ; vous reprenez une exploitation.

Il y a aussi une dimension démographique. Un très grand nombre de petites entreprises appartiennent à des personnes proches de la retraite sans plan de succession. Beaucoup sont rentables, ennuyeuses et sans glamour - le genre dont personne n'écrit - et leurs propriétaires préféreraient vendre à quelqu'un de compétent plutôt que de fermer.

L'arithmétique de l'effet de levier

Si les acquisitions construisent un patrimoine plus vite que le démarrage de zéro, c'est que l'on peut emprunter contre un cash-flow qui existe déjà. Aucun prêteur ne finance une idée. Beaucoup financent un profit vérifié.

Une entreprise gagnant 150 000 $ par an peut se vendre 450 000 $. Avec 15 % d'apport, cela fait 67 500 $ de votre argent et 382 500 $ empruntés. Si le service de la dette représente 70 000 $ par an, l'entreprise vous laisse encore 80 000 $ - un rendement bien supérieur à 100 % sur les liquidités réellement engagées, dès la première année.

C'est le même mécanisme que le levier immobilier, appliqué à un actif qui produit bien plus de revenu par rapport à son prix. C'est aussi le même mécanisme à l'envers : si le profit tombe à 90 000 $, le service de la dette ne baisse pas avec lui, et l'entreprise confortable devient un problème mensuel.

Les multiples jouent dans les deux sens

C'est le multiple qui transforme une amélioration opérationnelle en patrimoine, et c'est la partie que les débutants manquent.

Achetez 3 fois un profit de 150 000 $ et vous avez payé 450 000 $. Portez le profit à 220 000 $ en deux ans par de meilleurs prix, des coûts resserrés ou un canal que l'ancien dirigeant n'avait jamais exploité. Au même multiple, l'entreprise vaut désormais 660 000 $.

Ces 70 000 $ de profit annuel supplémentaire ont créé 210 000 $ de valeur. Chaque amélioration vaut trois fois sa valeur faciale à la revente, ce qui explique que le cycle acheter-améliorer- revendre capitalise bien plus vite que la construction de chiffre d'affaires de zéro.

Les entreprises plus grandes se vendent aussi à des multiples plus élevés que les petites - un phénomène que la stratégie de consolidation existe précisément pour exploiter.

Ce que l'audit cherche réellement

La vérification financière est le minimum : relevés bancaires face au chiffre d'affaires déclaré, déclarations fiscales face aux deux, journaux d'encaissement, balance âgée des créances.

Les questions qui déterminent réellement si l'achat fonctionne sont différentes :

À qui les clients pensent-ils acheter ? Si la réponse est le dirigeant personnellement, les bénéfices ne sont pas transférables.

Quelle est la concentration client ? Un client à 40 % du chiffre d'affaires est une tout autre entreprise que quarante clients à 2,5 % chacun, à profit égal.

Pourquoi vend-il vraiment ? La retraite et un déménagement sont de bonnes réponses. Un nouveau concurrent, un contrat perdu ou un changement réglementaire attendu l'an prochain n'en sont pas, et les cédants les mentionnent rarement d'eux-mêmes.

Qu'a-t-on repoussé ? Du matériel en fin de vie, un logiciel jamais mis à jour, un entretien différé pour flatter les chiffres. Ce sont des coûts dont vous héritez immédiatement.

Les salariés vont-ils rester ? Dans les petites entreprises, deux ou trois personnes tiennent souvent tout l'édifice. Leurs intentions comptent plus que la liste du matériel.

Un cédant qui résiste à l'une de ces questions y a répondu.